文/宋志平股市去杠杆，著名经营管理专家、中国上市公司协会会长
编者按：宋志平，我国著名的企业家和企业思想家，曾长期在企业一线工作，成功把两家规模不大的企业带入《财富》世界500强。近年来，他出任中国上市公司协会会长期间，走访调研了700多家公司。
为让更多的企业经营管理者能够更广泛、更深刻地学习了解宋志平四十余年的底层逻辑和跨越时代的实战方略，根据《经营方略》全书六个主题——战略与目标、创新与转型、资本运营与联合重组、改革与机制、经营与管理、组织与文化，提炼出全书金句600条。
经营与管理
经营与管理不同。管理是正确地做事，主要目的是提高效率；经营是做正确的事，主要目的是提高效益。随着技术进步、竞争加剧，今天企业面临的不确定性越来越高，做好企业既需要卓越的管理能力、高超的治理水平，也需要出色的经营能力、有效的赢利手段。
01
从经营到管理
1．经营是做正确的事，眼睛向外，目的是提高效益；管理是正确地做事，眼睛向内，目的是提高效率。经营关乎开源，即如何多赚钱，在市场中汲取“三桶水”；而管理主要是节流，即如何少花钱。
2．传统管理的效能在减弱。在这样一个时代，企业要赢利，面对的最大问题就是创新、市场和环境不确定性，而解决这些问题需要的是经营能力。
3．管理是经营活动的一个子项，重点在于解决成本问题，成本降低会增加利润，但如果经营出现失误，即使管理能做到零成本，企业也不见得会盈利。
4．做企业的主要任务是面向市场，发现需求，选择销售策略，创新技术，细分产品，为顾客创造价值，从而占领市场，取得利润。
5．今天做企业需要在不确定中做出选择，选择技术路线，选择市场策略，选择价格策略，选择商业模式等，经营能力变得极为重要。
6．如果思想还停留在管理上，不在经营上下功夫，就会出大问题。对企业来说，过度的管理无法弥补经营的失误。
7．今天这个时代，不是管理不重要，而是经营更重要。尤其是企业主要领导者应该更重视经营，学会把管理工作下移给部下。
8．企业内部的主要矛盾已由单纯的管理问题逐步转为如何应对外界环境变化和技术进步的经营问题。
9．企业领导人首先是一个经营者，必须是经营的行家里手。经营能力是企业家的核心能力。赚到钱的不见得都是好的经营者，但赚不到钱的一定不是好的经营者。
10．作为一把手可以把管理工作全部授权下去，但经营层面要了如指掌，如市场工作，不能只听销售人员汇报，要真正在市场一线，坐镇经营，关心盈利。
11．我不提倡企业一把手一天到晚泡在车间里，一把手要眼睛向外，把企业经营做好，让企业赚到钱。
12．成长为有效的经营者，这主要体现在五个方面：一是正确选择，二是有效创新，三是资源整合，四是创造价值，五是共享机制。
13．今天的企业经营，既包括产品经营，也包括资本运营。不上市，企业最重要的是创造利润，上了市，企业既要创造利润，又要重视市值管理，为投资者创造价值。
14．有效的经营者，归根结底就是要能为企业带来效益，为员工带来幸福。
15．变局下企业要落实“四个紧抓”：紧抓创新、紧抓管理、紧抓市场、紧抓品牌。
16．企业在第一曲线(即原有业务)繁荣的时候，就应该开始筹建第二曲线，布局新业务。
17．管理是做企业永恒的主题。
18．技术同质化、设备同质化时代，那就得靠高效运营来创造优势。
19．市场是企业的舞台，开拓市场是企业的首要任务。要把最好的产品、最好的服务销往我们身边的市场，因为这是我们永久的市场。
20．企业还得“走出去”,进行跨国经营，从产品“走出去”到企业“走出去”。
21．没有品牌的溢价，在市场竞争中只能降价。企业一定要做好品牌工作：品牌工作是“一把手”工程，质量和服务是基础，要加大品牌投入，要增强对国产品牌的自信心。
02
塑造价值型企业
22．企业是一个经济组织，要有效益，要发展。企业的目标就是实现利润最大化，实现企业价值最大化。
23．利润是经营出来的，财务只是对利润的真实归纳。每个经营者都要本着“利润、利润、利润”的原则做好日常经营工作。
24．作为上市公司的“掌门人”,必须首先成为一个“经济人”。
25．投资者投资的不是过去，而是未来。
26．董事长实际上代表着股东，应该表达股东的最大愿望，是最理解股东的人。他应该思考重大决策，而不是成为日常生产经营工作的“操盘手”。
27．企业赢利方式：靠“两头”赢利，靠竞争策略赢利，靠价格策略赢利，靠商业模式赢利。
28．关于竞争策略，管理学经典理论提出成本领先、差异化、集中化的三大战略。竞争策略是一个体系，要根据实际情况综合运用三种方式，全面提升竞争力。
29．合理稳定的价格是绝大多数企业赢利的基础。定价即经营，定价就是定生死。价格不应该由销售人员决定，而应该由企业领导者决定。
30．定价对利润的影响是十倍数的关系，而成本是六倍数的关系，销量是四倍数的关系。
31．企业要认识到，成本是刚性的，而且是边际效用递减的，不可能永远降低成本，到了一定程度再降低成本一定是以牺牲质量为代价的。
32．稳定的价格，赚取合理的利润，从而能持续赢利，这是企业健康运营和发展的基础。
33．过度低价竞争容易诱发“劣币驱逐良币”现象，导致全行业垮掉。
34．经营者应该特别关注价格和应收账款两个指标，树立好行规，确保好价格、不欠款，否则经营无从谈起。
35．我主张“质量上上，价格中上”的八字定价原则和“优技、优质、优服、优价、优利”的五优路线。
36．优技就是指企业的核心竞争力靠的是技术；优质就是确保产品的质量和可靠性；优服就是做好售前、售中和售后服务；优价就是合理的价格；优利就是用良好的经营挣取合理的利润。只要五优飞轮变速转动起来，企业就会良性、快速和持续地成长。
03
开展三精管理
37．三精管理可以概括为组织精健化、管理精细化和经营精益化，是一套集管理与经营于一身、效率与效益相结合、内功与外功兼修的企业工法。
38．组织精健化包括治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化；管理精细化包括管理工法化、成本对标化、质量贯标化、财务稳健化；经营精益化包括业务归核化、创新有效化、市场细分化、价值最优化。
39．“精”者质量，“细”者成本，在精细管理中，我们要始终围绕成本和质量这两个基本点。即使是今天，企业不管有多高的技术、多新的商业模式，如果忘记了这两个基本点，仍然会失败。
40．即使企业管理得非常好，如果不创新，如果没有做出正确的选择，如果经营无方，依然可能和成功失之交臂，大企业也可能会迅速衰败。
41．企业稳健的基础是财务稳健，而财务稳健的核心是现金流充沛。现金是企业的血液。
42．企业和人一样在一天天变老，理性目标是能在有生之时活出质量，健健康康走向百年，这样反倒是能坦然面对死亡，把心放平、快乐生活可能更好。企业不一定真能做到永续发展，也不一定非要做成巨无霸，而是要在生命过程中活好自己。
43．规模是双刃剑，企业做得得心应手、规模适度才最好。超越规模最大和基业长青，追求活得更好、活出质量，才是企业存在的真正意义。
44．其实，相比大企业，隐形冠军展示的小而美的生存优势也是耐人寻味的。
45．企业自发成长的过程往往存在一定的盲目性，所以要不断“剪枝”，确保企业的经济效益与稳健成长。
46．“大企业病”是企业发展中绕不过的坎儿。我把“大企业病”的特征概括为六种现象，即机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱、管理失控。
47．成功也是失败之母。因为企业获得成功后容易犯错误，一不小心，就会陷入危险的境地。
48．大企业必须始终保持清醒的认识，时时提防“大企业病”，做到事事责任到人，用数字说话，学会有节制地发展。
49．做好精细管理应牢记四字：早、细、精、实。早：早谋划、早下手；细：细分目标、细化措施；精：降本增效、精益求精；实：重细节、重过程、重落实、重实效。
50．做好精细管理，要着眼于四个方面：一是采购计划，二是生产过程控制，三是销售规划，四是财务费用和非经营性开支。
51．强化精细管理不是应急之策，而是持久之功，因此要常抓不懈。
52．质量和信誉是我们永远的追求，也是对社会的基本承诺。
53．质量是生命，要像对待生命一样对待质量。
54．质量不是狭义的产品质量，而是包含产品质量在内的广义的质量体系。从管理者到员工，从职能部门到生产工厂，从原材料采购到生产工序控制，从产品检验到售后服务等环节的各要素。
55．信誉是企业生存和发展的基础，市场经济建立在信誉基础上。
56．过硬的质量和优良的信誉是用血汗浇灌出来的，我们要像爱护生命一样爱护它们，呵护它们的成长，守卫它们的健康。
57．质量是企业的生命，企业靠质量生存。质量是企业家基本的人生态度。质量水平是一个国家发展水平的象征。
58．从做质量到做品牌，质量是品牌的必要条件，也是品牌的核心内容，没有过硬的质量就没有响当当的品牌。
59．品牌不全是质量，而是在质量的基础之上，加上设计、文化、营销理念等形成的价值综合体。
60．21世纪是中国的世纪，中国企业要真正走向国际，从根本上讲还是要重视质量管理，并从质量上升到品牌，逐步征服全球市场。
61．质量工作是千里之行，我们唯一能做的就是努力、努力、再努力。
62．我们做企业要把创新精神、工匠精神、企业家精神结合起来，这样企业就会无往而不胜，少哪一种精神都不可能成功。
04
搞管理靠工法
63．企业要想出质量、出效益、出效率，必须在管理上有所作为，其中最重要的就是要有先进的工法。
64．五集中、KPI管理、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合这“八大工法”，相当于中国建材集团管理方法的“武功秘籍”,具有较强的实用性、可操作性与可复制性。
65．“八大工法”集中反映了中国建材集团的大管理观，它是一套既重视内部管理，也注重外部市场建设的管理体系，实现了内控成本与外抓市场的结合。
66．五集中管理模式(5C)，即市场营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中。“八大工法”首先强调的是五集中，这是管理整合的基础。五集中属于集约化管理的具体操作方式，目的是降低成本、提高效率，实现效益。
67．五集中的内涵就是要求平台性区域公司在规模适度的条件下，通过集中统一配置人、财、物、机，以及技术、管理等各种资源和要素，提高资源使用效率，提升企业经济效益，实现组织高效运转的管理方式。
68．这些年，我们推行精细化管理的最大益处是，干部员工都懂得用数字说话，而不再用模棱两可的话来汇报工作。
69．零库存非常重要，尤其是在经济下行的情况下，企业容易在库存和应收账款方面出问题，最终影响现金流。所以，企业宁可少赚一些钱，也不能库存过多。
70．所谓辅导员制，就是充分发挥集团的人才优势、技术优势和规模优势，向新进入企业派驻辅导员，将先进的技术工艺、管理理念和企业文化通过直接有效的渠道复制到重组企业中，使重组企业在最短的时间内补齐短板，及早发挥潜力，产出效益。
71．辅导员制的实施有一整套机制。首先是选拔和任用；再次是组成辅导员小组派驻企业。值得注意的是，这些辅导员被派驻到企业之后，不是要取代原有企业人员开展日常生产经营工作，而是帮助企业分析解决重点难点问题，建立长效机制，在企业实现提升后就会有序撤出。
72．对标优化是中国建材集团践行绩效文化的重要方式，包括对外对标、对内优化。这一工法的核心内容是以行业和内部优秀企业为标杆，以KPI为核心，定期对主要经济技术指标做对比、找差距，学人之长，补己之短，不断提升改进。
73．在对标优化机制的带动下，伯乐相马变成了赛场赛马。在大的参照系下，在集团外部，哪家企业有好的经营管理方法，我们就主动交流学习；在集团内部，哪家企业有节支降耗的好做法，其他成员企业就会快速借鉴并复制，哪家企业做得不好，就会成为“帮扶对象”。
74．做企业不能孤芳自赏，而是要时时自省，知不足而后进。对标就是学习先进，优化就是对自身团队内部动力的激发。
75．“六星企业”，即业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。其中，业绩是企业的根本。创造良好的绩效是企业生存与发展的前提，也是重要目标。
76．“六星企业”不仅是一套评价标准，更是一套管理方法，每一个标准都有相应的建设内容和自查绩效指标，激励大家通过逐项指标自查，不断提升管理水平。
77．“增节降”，顾名思义就是增收、节支、降耗，运用目标管理、项目管理、品质管理、持续改进等基本管理理论方法，通过年初立项、逐月监测、激励推广、环比推进等工作实施闭环管理，向科技创新和管理优化要效益。
78．作为精细管理的特色工具和市场竞争的撒手锏，“增节降”工作法不仅是一种优秀的管理方法，更凝聚了持之以恒、锲而不舍的创新精神，两者结合起来，才是“增节降”工作法的实质。
05
风险可控可承受
79．企业衰落一般有五个阶段：狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、寻求救命稻草、被人遗忘或濒临死亡。
80．《再造卓越》里有句话：爬一座高山可能需要10天，掉下来却只需要10秒。这是给所有企业的醒世恒言。
81．任何投资和经营行为都是一场风险管理。最高超的经营艺术，就是把风险降到最小，即使有风险也要可控可承受。
82．风险发生后，我的处理原则是：尽最大可能把损失降到最低。
83．所谓企业家能力，一个重要的方面应是发现和判断风险的能力，防止企业发生系统性风险的能力，以及出现风险后如何减少损失的能力。
84．企业要特别关注和防范四种风险：一是周期性风险，二是经营决策风险，三是资金链风险，四是大企业病风险。
85．做企业一定要特别重视现金流，不能出现资金链的风险，要做有利润的收入，有现金流的利润。
86．决策正确是规避企业风险尤其是重大风险的重要基础。在这方面，我一直遵循一条重要的决策原则——见人见物。决策要见人见物，不纸上谈兵。
87．做企业“稳”是基础，“稳”，就是企业尽量地少犯错、不犯错，要先不败而后求胜。这主要体现在企业要务实达观、专业经营、精细管理、防范风险。
88．做企业，“稳”不是目的，“进”才是目的。“稳”是为“进”创造条件，但“进”才能有助于企业长期的“稳”，这是辩证关系。企业只稳不进会止步不前，只进不稳会轰然倒下。
89．做企业存在一个先立后破的问题，在把手头上业务做好的同时开发新的业务，把现有业务赚的钱投入新业务的创新，要掌握好这个节奏。
90．我们做企业要循着稳中求进、以进促稳、先立后破的大思路，保持良好的心态，调整好工作状态，创造良好的市场生态，做出更优异的成绩。
06
管控之道
91．企业坍塌不在大小，关键在管控。管控：“管”是用好制度，“控”是抓住关键点，不出大纰漏、不失控。管控从根本上要管住“两乱”：行权乱、投资乱。
92．生产经营应因地制宜、因时制宜，在战略清晰、文化统一、运作合规的前提下，让前线听得见炮声的人做具体决定。
93．世界上没有最好的模式，只有最合适的模式。一个企业到底是集权还是分权，会受企业历史沿革、领导风格、行业特性、企业特点、发展阶段等多种因素的影响。
94．作为经营主体，子公司必须在母公司规定的战略范围内进行经营，突出专业化，突出主营业务、核心专长、市场占有率、品牌知名度等经营性管理目标，而不能盲目多元地分散经营，不能盲目进行扩张，更不能越权乱担保、乱投资。
95．“格子化”管控包含治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化和文化一体化，这五点解决了企业的治理结构、职能分工、业务模式等问题，平衡了结构关系，还对实施科学管理和集团式企业文化融合提出了要求。
96．公司治理的核心是规范的董事会建设，要让董事会在战略规划、重组整合、风险控制等重大事项上发挥重要作用，真正成为公司决胜市场的战略性力量。
97．实践证明，格子化管控是一套行之有效的管控方法，解决了大企业纵向管控的问题，结合横向沟通协作，破除谷仓效应，使企业能行权顺畅、步调一致、有序经营，进而持续强大。
98．破除谷仓效应，分工不分家，加强横向协同。
99．谷仓效应影响人们的全局观，削弱企业的整体效益，甚至会引发组织溃散。
100．破除谷仓效应首先要解决认识问题。要从战略层面认识谷仓存在的客观性和谷仓效应的危害性。在企业工作中既要看到部门的局部利益股市去杠杆，又要看到企业的整体利益，树立为全局利益甘愿牺牲局部的大局观。
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